來源：慧聰汽保設備工具網
    據不完全統計，2013年至今整個中國汽車后市場已經有了數百億規模的投資。

    幾乎各個賽道均有一批項目沖進去，有的死在沙灘上、有的還在轉型摸索、有的不停地換賽道......

    行業有個共識，后市場足夠大，已經萬億規模，隨便一個細分領域拿出來都是幾千億的生意。

    同時，行業又太難啃，哪里下去都是硬骨頭，好比一個兔子周圍全是胡蘿卜，在哪里下口犯了選擇恐懼癥。

    我們仔細梳理會發現有如下三個結論，這三個結論基本昭示了后市場唯一的破局之路。

    1 門店才是后市場最大且唯一流量入口

    首先來說入口之爭，大家還記得全民創業學某打車軟件瘋狂搶入口吧，洗車、停車等高頻需求幾近免費。

   
再到后來，保養也加入進來，數百塊錢單價的保養被瘋狂打成9.9元，時常能聽到類似于集市上假冒偽劣商品攤位上春節促銷的口號響起，“十塊錢買不了吃虧，十塊錢買不了上當，只要十塊錢”。最終這場鬧劇以博湃的倒掉而收場。

   
以上只是流量入口之爭中兩個典型場景，但總體有一個邏輯，大家都試圖按互聯網的邏輯（從美團和滴滴之后線上已經沒有大流量可以尋找了）來制造一個大的車主流量入口，可是不幸的是：沒有制造成功，或者說制造這個的流量成本太高。

    觀察分析后不難得出，后市場的邏輯一定是“專業屬性在前，互聯網屬性在后”。當線上已經無數試錯驗證后，那么真相只有一個：“后市場的唯一流量入口應該在門店”！

   
因此，大家也就理解了各種后市場企業紛紛開店的真正原因。線上聚合和維護用戶成本已經高于開店，市場經濟這只無形的大爪指引著無數創業公司朝開店的道路上一路狂奔。

    2 任何單品類項目均難實現規模化盈利

   
當各條賽道都被試過，也形成了初具規模的企業，行業迎來了一個集體難題：盈利難。原因是創業往往都只切一個細分領域，而汽車后獲客成本高、單品消費頻次低、毛利低的特征決定了任何單品類切入都很難獨立盈利。

   
以最近相對火熱的零配件供應鏈為例，電商進入一個行業最大的副作用就是不管自己賺不賺錢都會先把價格打平。而供應鏈本質是個物流、資金流、商流的重組創新過程，在價格很難形成絕對優勢的前提下無法形成商流的快速聚集，規模優勢很難短期形成。

   
通過上面細分領域的分析可以總結出一個規律，在細分領域內大家的困境邏輯幾乎相同，都是“先有雞還是先有蛋”的千古難題。規模化效應才能形成壁壘、形成規模化效應的前提又需要快速的“聚”商流，而聚商流的前提又需要規模化優勢。

    我們看到了后來有的項目開始行業內跨界，最典型的就是獲客導流平臺+開店模式，還有采用一個品類獲客，另一個品類獲客成本降為零，轉化過來的用戶流掙錢。

   
這個路徑我認為還不夠極致，其實整個汽車后市場就是做的用戶終生服務的生意，而作為天然的流量入口，門店本來就可以提供大部分品類的服務，因此一個入口多次服務的邏輯才應該是最合理的。這像極了最近大熱的Costco（好市多）模式，會員制運營自己特征的用戶群，多品類盈利（一個超市都開始開加油站、賣新車，誰能保證他后面不會為了一群中產開幼兒園呢）。

    3 車主消費升級和門店供給側改革需要同時滿足才能破局

    后市場的目的是服務好全國1.5億私家車主，而服務好車主的關鍵點在于能夠快速提供多品類優質服務的店面。

    而后市場最大的痛點恰恰在于已經存在了50萬家經營很差、服務能力不足、經營者水平參差不齊的極度零散店面。

    擺在大家面前的難題在于，如何快速整合出一批符合新汽車消費升級下的優質店面來滿足廣大車主的剛性需求。

   
不難發現，現在已經有很多汽配企業意識到了這一需求的重要性。以箭冠汽配企業為例，在經歷了汽配市場“小”“雜”“亂”“假”“差”的混亂爭奪，這家傳統汽配企業現如今已擁有完整的產業鏈條，逐漸向規范化，統一化，并一步步提高服務水平，力求給客戶以極致體驗。

   
店面運營復雜程度要遠高于小區超市，甚至餐飲行業。因為同時具有比重很大的供應鏈、人員服務、營銷、客戶管理及地方的各種地面關系維護，任何一項技能都是對店老板極大的挑戰。

   
無論新能源還是車聯網等新技術的發展如何變革行業，行業最終在服務端需要一個大型的車主社群和店面服務網絡存在。技術在飛速進步，一步步侵蝕人類的領域，留給我們的創業時間不多了，行業的機會就在當下。